中國線上的游戲規則基本已經玩到極致，下一步還得回歸到零售業的本質。而盒馬能否有機制快速地邁過燒錢的臨界點൲才是決定一切的關鍵，這可能才是盒馬所有焦慮的根源。

侯毅的反思

在3月21日杭州舉行的201𒉰9聯商網大會上，盒馬CEO侯毅發表了主題為《2019年，填坑之戰》的分享，重點講了五點：

1、大海鮮還性感嗎？

2、盒馬的商品結構是否是最佳模式？

3、線上的物流配送成本能否覆蓋？

4、包裝食品是否具有競爭力？

5、餐飲是否必須要成為標配？

作為新零售的代表盒馬過去做到了什么呢?

1、 數字化經營的高效率

一是手持終端掃描陳列代替可視化陳列，效率提高10倍♛!二是員꧂工工作的內容完全的數字化，這對實體店的賣場管理效率的提高意義重大，因為補貨陳列工作的內容每天都發生且勞動強度大，數字化對勞動力成本不斷提高下的勞動效率提高提供了一種解決方案。

2、新消費場景的打造

做到零售業強調的消費場景的兩大突破

一是，線上訂單30分鐘到達，實現了即買即所得，但這個場景的評說大家都關注的是年輕一代，但真正的獲益者還是老年人。在上海，從70后到00后四代人在吃飯這🍎個問題上還是“啃老”一族，這個事實不能無視!

老年人是盒馬🌺鮮生網上購物的主力之一，家庭成員各執手機討論盒馬菜品形成家庭意見之后下單，這種家庭式組合訂單的模式創造了消費者新的體驗，個性化喜歡和家庭生活的民主化，這種消費新場景后面的意義，可以作為和社會學家和心理學家一項研究的課題。

二是線下賣場的大海鮮模式，這一模式適應消費能級提升下高端品質商品的平民化，即們說的消費是皇帝(特指普通消費者也能消費得起過去皇帝才能消費得起的商品)。這個消費場景另一個意義就是打通了生鮮食材賣場與餐館之間的障礙，𒀰是進一步意義上的即買即所得的消費體驗，雖然這個模式學自于臺灣，但盒馬敢試實屬不💜易。

大海鮮場景已經成為節假日家長帶孩子在家門口游覽“海洋館”的一道風景，由此衍生出新零售的盒馬能否開發出商業的教育功能，比如，蔬菜水果的展示售賣是否可以讓孩子們作為一個了解大自然土地一年四季碩果累累的教學課堂。但對效仿者而言，大海鮮模式的確把大家都帶到了溝里，許多模式阿里可以試，其他人可能試不起的,ꦑ這是資本的力量。

3、供應鏈再造的交易制度變革

新零售要提高效率，必須整合供應鏈，在中國要整合供應鏈就一定要改變傳統的食利性的交易制度，✱這幾年我始終盯著盒馬鮮生，得出的結🔯論是盒馬是在真正改變著這種交易制度的。

當前中國的交易制度中存在著的三大問題，即進場費高、無理由退貨和賬期長，盒馬對這樣的交易制度改變是認真的，當然，新零售的盒馬沒有傳統零售的收費性盈利𝓀模式依賴，可以從一開始就創造新的交易制度也是事實，但至少新零售盒馬引領了中國流通中交易制度的變革是一個有意義的事實。

💜上海連鎖經營研究所從2018年10月至2019年3月做過一項實證研究，這項研究就是測試小企業的優質產品和地方特色產品進入當前主流性商超渠道的情況，主要測試各渠道交易制度對這些產品的態度和影響。測試下來的結果歸納如下:

a.大賣場沒有改變

通道收費的項目有些公司在減少或前移，但總的費用沒有🎶降低，尤其在一些對采購部門也實行“合伙人”制的公司，公司供應商政策的良性化改變較難得到貫徹落實。

b.連鎖超市推行新的供應商政策和商品政策

上面有想ꦺ法但下面推不動，還是在用老的一套方法來應對新的事物，小企業優質產品和地方特色產品的進入還是困難重重。

c.外資便利店收費已經成為大賣場的變種

甚至比大ꦚ賣場更狠!,對這一點令我十分的驚訝!便利店(尤其是臺資)利用其業態在發展上的高成長性仍然在持續地發展陳舊交易制度的內容，這個問題值得深入研꧑究。

盒馬鮮生，對生鮮食品采取的🐈是收取供應商3%的物流配送費用，商品買斷不退貨，哪怕是日日鮮商品即使每天會有打折清貨也不讓供應商買單，商品賬期15天。在測試過程中有些商品在盒馬鮮生๊里從樣品提供到工廠驗廠最后確定供貨有的只花了22個小時!

盒馬鮮生過去做了這三件事有意義的事，其中第三件事的意義最大，因為這是制度性的改變，對中國零ꦑ售產生的影響是積極和正面。

盒馬鮮生遇到的挑戰是什么呢?

生鮮食品30分鐘到家服務有必要嗎?

當前生鮮電商的發展都在學習和挑戰盒馬30分鐘的到家服務，但從消費者的觀點來看，即買即得的到家服務對誰是最重要的?突然發現，就消費緊迫性而言，可能餐飲食品相比生鮮食品💝對30分鐘的到家服務更需要，并且消費者愿意付出溢價，如果快遞到家服務大量的補貼放在生鮮食品上，一旦補貼取消網上訂單必然導致銷量下降!

快遞小哥的電商模式是否能持續?

快遞小哥的到家服務模式對社會是有💝著負面的影響的，如對交通環境、環保、以及對實體經濟的勞動力抽血等。盒馬鮮生要繼續保持新零售的先鋒地位，對快遞服務的智能化，即電動汽車加無人駕駛技術和搬運機器人的運用應該要成為到家服務的新方式，此事只有阿里能做!

消費場景的再創造要靠什么?

盒馬的線上銷售超過了60%，線下的賣場空間就需要新的設計，向社區服務中心功能拓展一定是個趨勢，老齡化時代，社區醫療中心、老年食堂等等都是盒馬“新零售 新社區”可以做的事情。生鮮食品的賣場發揚傳統文🗹化是需要的，文化就是生活，3月28日盒馬菜市開出第一家店，回復傳統的售賣方式，推出鮮制現售再造賣場新場景的探索無疑是對的。

但需要注意的是，傳統的售賣方式中的叫賣、討價還價、類似于行為藝術表演的現場鮮制，必須發揮的淋漓盡致，不能羞羞答答地做菜場，核心是菜場要有煙火氣!๊新零售要創造新的消費場景，發揚傳統是需要對傳統文化的深刻理解，需要走遍千山萬水去發現挖掘傳統的寶藏，從某種意義上說，新零售的商業舞臺在生鮮食品和餐飲服務上是有著發揚光大中國傳統食文化的使命的。

多業態發展能夠獨占市場嗎?

從2019年開始，盒馬全面布局新𝓰的業態，如盒馬菜市、盒馬mini、F2、盒馬小站等，這種布局顯示出盒馬客觀地對待市場和業態適應性的態度。有人認為，盒馬在多業態上的發展表現的是對競爭對手打壓的態﷽勢，欲求市場通吃。

盒馬菜市是為了豐富盒馬鮮生的賣場的活性化，盒ꩲ馬mini是為了應對如康品匯和清美鮮食等這些社區生鮮超市的競爭，F2則是力求打造不同于日式便利店的餐飲新模式，盒馬小站則是為了應對叮咚買菜等生鮮電商的社區團購和前置倉模式的競爭，用一句話概括，全面開打了!

盒馬的多業態發展先不要評ඣ論其是否能成功，但值得肯定的是盒馬的創新精神，因為零售業的創新首先就是業態的創新。盒馬有資本的實力去創新去試錯，社會各界應該報著鼓勵與寬容的態度去看待。

客觀地分析盒馬的多業態發展，首先，這幾年盒馬在供應鏈建設上下力很深，現有的供應鏈能力相比其他競爭對手而言是有優勢的，是🎃可以覆蓋多業態發展的。第二，盒馬小站的前置倉功能的明店化，使其在功能上優于暗店。第三，盒馬已經全面推出收費優惠會員🐬制，以及推出以門店為據點的社區團購，在顧客的粘度上加強了。

技術能代替管理嗎?

盒馬鮮生是從線上的電商走到線下的實體店，從線上電商的技術上來講其先進的程度無可厚非，但畢竟盒馬是線上線下融合的零售業態，線下的營運管理是與線上有著巨大的差異，雖然盒馬從許多實體零售企業引進了許多人才，但是要把來自與不同管理體系的人才打磨成適合盒馬新零售業態發展的人才實屬不易🍬。盒馬內部線上與線下管理人員的融合把計算機語言與程序變成可有效運作的管理流程對盒馬💎是個巨大挑戰。

線上的企業走到線下來，會遇到線下零售商同樣的管理瓶頸，對盒馬而言，比如收銀排長隊在盒馬菜市里也發生了，你要顧客到賣場購買，而♓設置的收銀設備且是只符合大量商品線上銷售狀況的，顧客收銀排長隊是必然的了。

盒馬現在最缺的人才是真正的買手，因為中國超市從來就沒有真正的買手出現過，必須自己培養。盒馬還缺懂得線上又懂得線下的營運管理人才，也需要自己培養或改ꦡ造。盒馬的員工與IT企業一樣年輕人多，高學歷多，技術背景多為計算機，對市井生活的理解需要一個接地氣的過程。歸納是，技術不能代替管理，數據要能接地氣，要有業務邏輯和人🃏文邏輯。從盒馬的招聘信息中我們已經看到盒馬正在改變。

效率與差異化是悖論嗎?

盒馬侯毅已經確認，盒馬在全國的發展會改變為差異化的策略，明確了一地的成果經驗不能簡單復制到全國各區域市場。對連鎖店經營來說簡單復制是ꦛ最有效率的，盒馬差異化的發展意味著其效率會打折扣，差異化與𒆙效率對盒馬是個巨大挑戰，這個挑戰會影響到其盈利模式最終能形成時間的長短。

如果不考慮總部成本分擔，盒馬上海或部分外🐟域城市已經盈利，而差異化就意味著區域供應鏈特色化重建對效率將產生明顯不利影響。過去幾年盒馬一路狂奔，2019年盒馬將繼續💮狂奔，差異化將影響其狂奔的速度，但差異化對盒馬來說無疑是明智的選擇。

綜上所述，一切商業的本質都是在為社會提供更高“性價比”的商品或者服務的基礎❀上追求利潤。而對于零售業，真正能有效提升性價比的途徑還是提升所服務的規模，即客戶規模。因此，盒馬必須考𒊎慮通過改善以下問題來減輕焦慮：

1、如何擴大服務范圍？

2、如何將中產階層外的人群涵蓋進來？

3、如何降低建造或改造成本？

4、如何快速培養用戶習慣？

5、如何優化門店體驗和產品質量？

這些☂方面都需要認真思考并且努力執行，而盒馬當下面臨的問題，如業內人士所講核心還是人的問題，更確切一點說是極度缺乏中高管新零售人才的問題。